福耀玻璃供应总监郑仲样在线分享“供应链的数字赋能”

在10月31日下午举行的第二十四届供应链创新与应用在线论坛上，福耀玻璃工业集团有限公司供应总监郑中阳在线分享了“供应链的数字化赋能”。

论坛由商务部流通产业发展司指导，中国物流与采购联合会承办，中国物资采购与供应链管理委员会具体实施。来自商务部、工信部等相关部委、全国供应链主管部门、企业、高校、研究机构的300余名代表在线参与。

论坛由中国物流与采购联合会副会长金彩总结，中国物流与采购联合会会长助理胡大建主持。复旦大学管理学院教授胡、上海交通大学安泰经济与管理学院教授、上海交通大学新加坡研究生院副院长董明作为专家出席会议。

论坛伊始，胡大建简要介绍了党的十九届五中全会的重要内容，提出了“提升产业链供应链现代化水平”的新要求和新目标。他还介绍，国务院副总理刘鹤在2020金融街论坛上强调“创新将强化发展的驱动作用”。这些重要精神都为未来供应链的创新和发展指明了方向。

郑中阳首先介绍了福耀集团的发展历程和全球布局。福耀成立于1987年。目前已在9个国家和地区设立分支机构，在全球拥有21个玻璃制造基地和8个汽车零部件制造基地，具备3600万套汽车玻璃配套能力和450万套汽车零部件配套能力，全球市场份额25%，国内市场份额65%。

福耀的产品发展战略以技术创新为主，符合技术发展趋势和市场需求。福耀研发了集安全、舒适、智能控制、节能环保、时尚美观于一体的汽车玻璃，如轻量化、可调光、隔音、隔热、超薄等高端产品。目前，福耀集团在全球范围内开创了全产业链协同发展的模式，业务涉及原硅砂、研发、浮法玻璃、汽车玻璃、设备及模具检具、装配、设计、汽车配件，可为汽车玻璃行业提供全流程解决方案。

福耀基于客户驱动、协同共享、数字化创新、可持续发展的理念，设计了顶层供应链管理体系:“以客户需求为导向”的供应模式、供应链精益屋、智能供应链协同平台、360度供应商管理模式。郑中阳逐一介绍了这四个方面。

福耀在建立“以客户需求为导向”的供应模式时，重点关注五个方向，即敏捷服务、TCO成本优化、质量优先、风险防控、绿色可持续。

在精益管理方面，福耀提出了精细化、集约化、标准化三大理念，提出了构建长期、安全、可靠、有竞争力的供应链体系的目标。

福耀通过供应链枢纽SCB，集资源配置统一管理、全球实时监控、风险感知于一体，为高层管理提供决策支持。集团推进工业4.0建设，采用智能R&D、智能产品、智能生产、智能提升、智能服务，以SOA数据总线为底层架构。实现CRM(客户关系管理)、PLM(智能设计)、CAPP(智能流程)、SRM(供应链管理)、MES(制造执行)、IL(智能物流)、EPM(全面预算)、BI(商业智能)等信息和自动化平台的纵向集成，实现与BPM的端到端流程集成和与EDI的企业间横向数据集成，从而

福耀采用360度供应商全生命周期管理，对供应商进行全流程、全系统、全模块的梳理和辅导，联动客户、福耀、供应商的需求，确保福耀的供应资源处于动态平衡，日常业务更加快捷高效。

最后，郑先生介绍了福耀集团践行社会责任的举措。福耀从研发阶段就注重选择节能产品，在采购、物流等环节重视并推广绿色元素，对设备进行节能改造，在全集团工厂屋顶安装大量太阳能电池板推广清洁能源，并于今年通过工信部国家绿色供应链评审。

在总结讲话中，指出，本次论坛是党的十九届五中全会结束后的首次网络论坛，郑老师的分享很有现实意义和时代性，符合党的十九届五中全会的相关精神。金彩认为，福耀玻璃供应链的发展过程就是中国供应链逐步向现代化发展的过程。福耀玻璃供应链的现代化体现在五个方面:

第一，福耀玻璃在供应链上的创新应用过程，形成了其在汽车玻璃行业的基础能力，包括扩大大产业配套规模的能力，强大的全球产业布局能力，以及全产业链的整合协同能力。

二是福耀玻璃在不断提升供应链能力的过程中，逐步推动产业基地向先进水平发展，如提升产业管理水平、优化产业基础、增强产业链供应链的安全性和稳定性、提升产业创新能力等。

第三，福耀玻璃在供应链发展过程中，提升了供应链的现代化水平。供应链现代化水平的一个重要标志就是数字化。

第四，福耀玻璃有效提升了供应链的服务能力，体现在敏捷快速响应服务、柔性定制服务、供应链总成本优化服务、最优质服务、风险防范服务等方面。

第五，绿色供应链和可持续发展的理念在福耀玻璃得到实践。

专家评论

胡·

复旦大学管理学院教授

感谢郑老师的分享，郑老师提出了客户驱动、协同共享、数字化创新、可持续发展四大理念，并进行详细阐述。

我认为智能供应链协作有两个层次。刚才郑老师分享的是大的层面，是企业高层的关注。另一个层面是数据如何在供应链的不同环节流动和使用。例如，福耀玻璃将与福特合作开发和生产一款新车。那么这个玻璃怎么生产，怎么和上游供应商合作，怎么把生产信息从上游传过来，怎么把下游的数据传到各个生产基地和供应商，怎么把里面的数据平滑，怎么帮助决策？

此外，郑先生还分享了供应链数字化赋能的主题。对于福耀这样的知名企业来说，数字化的赋能给了谁？赋有什么样的能力，取得什么样的结果？我想把这两个问题补充给郑老师，供与会者参考。

郑忠样补充道:

我们所有客户的信息都来自CRM平台。通过这个平台，实现了前期与客户在技术需求、新产品需求、供应链资源需求等方面的沟通和对接。

如果客户对福耀有新的需求，首先通过CRM平台内部沟通客户需求，通过BPM实现部门间的协同投标。中标后，将通过PLM平台实现产品的项目管理和变更管理，使信息在及时快速传递的过程中不失真，在PLM平台上实现研发、产品设计和工艺设计。样品经主机厂认可后，通过客户的采购计划，通过EDI直接传输到福耀的ERP。ERP计划根据客户的要求运行到供应链计划中的ASCP，并做出福耀的全球供应承诺。ASCP自动传输到SRM系统与供应商共享，并与供应商确认订单。这样，需求信息变为预测信息，预测信息变为订单信息，供应商根据订单供货。即通过CRM、PLM、EDI、ERP、SRM等平台将客户的需求协调给供应商，传递数字化信息流。

关于福耀的数字化赋能，主要有两部分。首先是授权给客户。让客户觉得更方便、更放心、更有保障。二是在福耀内部赋能。数字化不仅要保证外部的采购和供应，还要通过内部的精益管理保证生产的最佳成本和高质量。三是赋能供应商。福耀与供应商不是简单的业务关系，而是长期合作伙伴。福耀通过数字化平台，实现供应商的精益供应链和整个价值链的质量控制。这三个方面构成了福耀具有竞争力的供应链体系，是我们的数字化赋能。

董明

上海交通大学安泰经济与管理学院教授

上海交通大学新加坡研究生院副院长

谢谢郑老师的精彩分享。我对福耀玻璃供应链有两个深刻的印象:

一、福耀供应链的特点。

一个是结合了连续性和离散性的供应链。我觉得玻璃制造业更接近于连续工艺制造业，而福耀玻璃面对的客户，比如各种代工，是离散的。这里产生了一个很有意思的问题，就是一个连续的生产控制管理，如何把下游离散的需求连接起来，构建一个内部连续，外部离散的混合供应链。

二是推拉结合的供应链。刚才听郑总介绍，福耀玻璃是以客户为中心的，所以这一定是拉动式的供应链。福耀将提供客户需要的一切。但是内部玻璃生产不能停产，出现了推式供应链模式。这种推拉结合也是福耀供应链比较重要的一个特点。如果有机会，郑灿先生多分享一下这方面的内容。

2.沃顿商学院费希尔教授从供应链运作管理理论的角度，提出不同产品类型有两种供应链形式:对于功能性产品，匹配的供应链是高效的；对于创新、多变、多样的产品，匹配的是快速反应的供应链。以前我觉得玻璃的相对生产比较简单，但是今天听了郑总的介绍，才知道福耀的产品技术创新和产品种类也非常多，可能需要一个快速反应的供应链来匹配。这就是我们从需求不确定的角度需要匹配什么样的供应链。

另一方面，福耀玻璃的上游供应商端也非常复杂，供应商众多，而下游端则面临着不同主机厂对不同类型玻璃的诉求。所以从多样性的角度来看，福耀玻璃供应链可能是哑铃型的:供应商很多，需求方需求的产品种类也很多。这种哑铃状的供应链需要福耀玻璃在中间进行密集整合，以提高整个生产运营管理的效率。

目前全球智能灯塔工厂超过50家。从50多家灯塔厂的实践来看，主要有两类模式创新。一种是纵向一体化，也就是说企业内部增加效率，提高设备利用率，降低成本；另一种是端到端，即从全链条的上下游实现上下游之间的融合赋能，比如全流程的可视化，全流程的监控等等。刚才郑先生介绍，福耀玻璃也在建设工业4.0工厂。我觉得福耀玻璃在这两个方面可能会有一些尝试。一方面，它可以通过供应链精益屋提高企业内部的垂直效率。另一方面也通过360°供应商管理(SRM)和以客户为中心的理念，加强整个供应链上下游的端到端整合。

此外，福耀玻璃供应链的另一个重要特点是绿色环保。很多企业可能不太关注这方面，而福耀玻璃履行了一个大企业的社会责任，在供应链的研发、采购、生产等环节都注重绿色低碳因素。

刚才郑老师也介绍了福耀供应链的中央SCB，实现了资源的调配，实时监控，风险感知等等。我记得联想之前在这个论坛分享过联想的供应链控制塔。福耀玻璃的供应链在本质上基本实现了供应链控制塔的效用，尤其是从供应链中心来说。

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