从美的安得一盘货，看新物流供应链的创新与变革

简介:美的安得为新物流供应链时代的创新和变革提供了一个很好的思路。

在Rogo的“甲乙双方在供应链和物流管理方面面临的主要挑战”研究中，2018年有73%的甲方给出了反馈，最大的挑战是物流成本控制。同样，大部分合同物流企业认为，在甲方的招标过程中，企业的服务报价没有竞争力，这也是对他们最大的挑战。原因是双方都认为物流是成本中心。

2019年，实现供应链上下游的真正协同，超过了物流成本控制，被列入甲方的第一个挑战清单，的确，目前越来越多的企业将目光从物流成本转向供应链协同，以实现整个价值链的利益最大化。其中，美的的库存战略是新物流和供应链时代的创新案例。

资料来源:Rogo Research

一盘漂亮的货:落地供应链真的很协调

自2014年在美的部分事业部率先试点一库存战略后，被列入美的集团“顶层工程”，从决策层、中间协调层、最终机制层等各个层面统一部署，由集团领导班子逐步落实到全集团。几年来，效果显著。总之，用较少的库存支撑了更大的市场规模和销售规模，进一步推动了美的的快速发展。

“效率驱动”是美的三大战略轴心之一，而推动一整批出货的改变，其实是美的解决过去商业模式中制约美的快速发展的一些问题的目的，即解决效率驱动的问题，进而用供应链物流创造更大的价值，这真的是“水到渠成”。

效率驱动能解决的问题在哪里？

当时制造业盛行“压货模式”的商业逻辑。在这种模式下，多级经销商被层层转移，每个节点都会导致大量库存和相应物流的浪费，时效性低。并且各级渠道众多，数据断层严重，难以获得准确的渠道库存数据；此外，由于积压了大量的存货，存货的周转效率也比较低。

从这里也可以看出，库存其实就是成本，所以业内有“库存是万恶之源”的共识。当时美的就下定决心要解决渠道库存透明度和周转效率的问题。采取的方法是将“一次出货”战略作为美的当年最大的项目来推广，一次出货的本质是供应链上下游的合作，从而实现经销商的渠道变革。

改革后，2019年美的全国仓库从2200多家减少到137家，仓库数量下降了95%。550多万平方米的仓库面积缩减到160多万平方米，整个仓库面积减少了70%；订单交付周期从45天提前到20天，而行业整体周期超过40天。库存周转天数从51天到35天不等。综上所述，在大大降低库存的同时，大大提高了仓库的效率。

整个改革取得了丰硕的成果。美女具体是怎么做的？

物流板块安得智联:价值链的重要底盘

首先，美的简化了组织架构，明确了集团一运战略的物流管理主体(统一管理集团各事业部的仓储、干线、配送等物流业务)，这是非常重要的一步。此前，美的物流板块安得智联仅作为集团各业务单元的供应商承接业务。

在罗格的采访中。安德智联产品中心总监张回忆说:“那时候我们要做事业部的业务，要招标。我们能否中标很大程度上取决于价格是否有竞争力。”

一库存战略的物流管理主体意味着美的将安得智联的定位从原来的物流供应商转变为价值链的重要一环。作为美的“一盘货”的主体，安得管理着从规划到订单履行，再到最终落地实施的所有物流服务商。

从这一刻开始，安得逐渐成为美的商品的智能物流托盘，具备入口物流、生产物流、成品物流等链条的端到端物流能力。

张介绍，集团此举是推进“一盘货”战略的重要基础。

其次，在确定了新的定位后，安得开始整合国内各个渠道的仓库，并缩减渠道层级，将分销代理商从过去很难找到仓库运输资源的物流职能中分离出来，专注于渠道运营。

目前，安得在全国设立了137个商务中心，在商务中心对半径几百公里的经销商库存进行集中管理。这一步叫做统一仓库。

第二步是统一配送，仓库集中管理，统一配送。收到订单后，安得会将货物从仓库运送到销售店或直接送到消费者手中。

然而，后来安得发现，在统一仓库分配模式的实际执行中存在许多矛盾，如成本结算。“集中管理后，会有问题。在运营中心，有的人运输距离变远了，有的人运输距离变近了。”张说，“近的人物流成本会降低，远的人运输配送成本却需要付出更多，于是矛盾产生了。”

所以当时为了解决这个矛盾，安得把FOB改成了CIF。经过这次小调整，大家的入仓积极性进一步增强，因为产品价格包含了物流成本，在代理商的意识里，不入仓就等于亏本。一系列的调整让供应链绩效服务真正融入了价值链，也让安得逐渐扫清了统一仓配模式实施的所有障碍。

价值链落地:整体解决方案的输出

“一个库存”策略实施后，具体的好处首先表现在库存周转率的提高，而库存占用资金的减少则意味着各渠道代理商和经销商的资金压力减轻。

“你以前做十亿美金的生意，一年营业额四倍，其实很快。如果你一年周转三次，你至少要准备3500万，但是如果你用这种模式，一年可能会周转五六次，也就是说你用这少的钱做同样的规模，是不是赚的多，省下来的都是赚的！”张对解释道。

此外，由于集拼的效果，渠道物流成本会大大降低，整个集成仓的物流成本也会降低。

最重要的是它的商业价值。由于对渠道库存的强大控制，所有数据都在安得的系统闭环中，库存留存、库存数据等库存透明度清晰准确的呈现出来，便于决策者根据库存情况调整生产节奏，为市场策略提供支持。

与此同时，安得也在推动数字化转型，将IT系统从记账系统转变为基于流程的系统，为未来的智能化打下良好的基础，使商业决策更加准确。

这次双11，安得将从数据和库存策略入手，比如库存提前下沉到离消费者近的地方；库存共享，即利用线下库存支持线上销售，使得电商备货数据更加准确，促进库存周转率的进一步提高。

值得一提的是，安得背后有三张网络作为支撑整个出货和双11顺利进行的物流支撑，分别是零担干线网络、城市仓配网络和终端发货网络，其中仓储网络贯穿这三张网络。

目前，安得旗下的城市配送网络基于美的在全国范围内搭建的2500+最后一公里售后服务网络，服务周边社区，覆盖全国281个城市、2642个区县，安装工程师超过24000人，实现家电同城24小时、跨市(含镇)48小时送货上门一体化服务。

据了解，今明两年，安得将在城市仓线上配送方面加大投入和力度；此外，预计明年，安得将完成末端渠道仓储改革项目，即商品可以从仓库直接到达消费者家中，完成配送。这样，可以在减少中转环节的同时，提高运营效率和用户体验。

在这一系列的操作中，安得把物流成本的控制拉到了整个价值链中，通过提高效率，让物流成为价值中心，而不仅仅是成本中心。

对于目前的市场情况，张感叹，“每年通过招标降低物流成本的并不多，大家做这样的短线生意真的价值不大。”

美的安得也证明，从整个分销渠道物流变革的效率提升效果来看，整个价值链的收益确实远大于单个物流环节创造的价值。

近年来，随着美的转型效益的日益凸显，越来越多的业内人士开始思考如何通过效率驱动来提高销售渠道的运营效率。从更多价值的角度来看，供应链上下游如何实现真正的协同？物流在整个渠道管控过程中的作用，一个出货要做什么？

对此，张笑着说:“目前，越来越多的人来向我们咨询这种商业模式。我们真的很愿意分享这种模式以及背后的运行机制。这不是商业秘密。在美的安得服务内部和外部客户的实际交易过程中，遇到的很多问题和经验都可以和大家分享。”(作者|物流麻将胡来源|物流沙龙)

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